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"Die Stiftung in der Beraterpraxis" widmet sich auch in der 4. Auflage ausführlich den Praxisfragen zur Stiftung.

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Dr. K. Jan Schiffer

Dr. K. Jan Schiffer ist Wirtschaftsanwalt und berät seit 1987 vor allem Familienunternehmen, Stiftungen, Verbände, staatliche Stellen, …mehr

Roland Benarey-Meisel: Passgenaue Suche und Auswahl von Stiftungsorganmitgliedern

Interview von Dr. K. Jan Schiffer (10/2016)

 

Roland Benarey-Meisel, Diplom-Wirtschaftsingenieur, Harvard PMD, Jahrgang 1952, seit 1996 Partner der Mentis Personalberatungsgruppe, geschäftsführender Inhaber der Mentis Managementberatung Wachtberg/Bonn und Mitglied im Netzwerk „Die Nachfolgeexperten e.V.“, zuvor Manager mit internationaler Führungserfahrung in der Industrie, im Handel sowie in der Unternehmensberatung.

 

 

Herr Benarey-Meisel, wir sind beim Thema Nachfolge in Unternehmen aufeinander gestoßen. Sie helfen bei der Besetzung von Top-Positionen in der Wirtschaft, haben aber auch schon Stiftungen in diesen Themen beraten. Ich sehe die Regelung der Nachfolge in Stiftungsorganen als ganz erhebliches, aber häufig unterschätztes Problem in der Praxis.

Was ist aus Ihrer Sicht bei der Besetzung von Top Positionen bei Stiftungen von besonderer Bedeutung?

Das Wichtigste bei der Rekrutierung ist es, zu spüren und zu berücksichtigen, was bei Stiftungen so anders ist.

Stiftungen sind in vielerlei Hinsicht ein Kontext, der anderen Anforderungen und Spielregeln unterliegt als die Wirtschaft. So sind Stiftungen „auf die Ewigkeit“ angelegt und daher in der Regel konservativer, statischer und weniger flexibel als Unternehmen. Dabei nehmen die Anforderungen bzgl. Compliance und Haftung stetig zu, Interessenkonflikte zwischen den Organen und den stake holdern gilt es zu vermeiden und wichtige Sponsoren bei der Besetzungsentscheidung „nicht zu verprellen“. Die dem Stiftungszweck verpflichteten Organe besitzen aus der Sicht von Kandidaten, die Führungspositionen in der Industrie innehaben, einen eingeschränkten Freiraum unternehmerisch zu gestalten und zu entscheiden - und die aktuelle Null-Zins-Politik schränkt darüber hinaus die finanziellen Spielräume deutlich ein.

… und was bedeutet das für die Kandidaten und die Suche nach solchen Persönlichkeiten?

Bevor ich auf Ihre Frage eingehe, gestatten Sie mir den Hinweis, dass ich in unserem Gespräch, wenn ich von Kandidaten spreche, immer sowohl männliche als auch weibliche Bewerber meine.

Nun aber zu Ihrer Frage: Top-Positionen in Stiftungen erfordern ein außergewöhnliches Kommunikations-, Netzwerk- und Organisationstalent sowie ein breites kaufmännisch-juristisches Kompetenzprofil. Es gilt u.a. Sponsoren zu halten und neue zu gewinnen, mit Politikern und anderen Multiplikatoren zu sprechen und auf unterschiedlichen „Flughöhen“ adressatengerecht zu kommunizieren. Insbesondere müssen die Kandidaten ja auch noch für die Kunden der Stiftungen den oft gemeinwohlorientierten Stiftungszweck authentisch vertreten können. Wir haben es also mit einem systemisch sehr komplexen, anspruchsvollen Kontext zu tun, der bei einem nicht zu unterschätzenden zeitlichen Einsatz auch noch auf eine vergleichsweise bescheidene Vergütung trifft. Einige Stiftungssatzungen erlauben die Vergütung durch variable Gehaltskomponenten, z.B. für die Akquise neuer Sponsoren, aufzustocken. Damit kommt man einer Lösung dieses Dilemmas schon näher.

Fazit: Es braucht ganz besondere Fähigkeiten und spezifische Fachkompetenz und vor allem Persönlichkeiten, die sich mit viel Idealismus und Leidenschaft für den Stiftungszweck begeistern können und in die Aufgabe einbringen wollen.

Der Kandidat muss ein richtiges Multi-Talent sein. Hier passgenaue Lösungen für den spezifischen Kontext zu erreichen ist einerseits besonders wichtig, andererseits aber auch besonders schwierig, zumal solche Persönlichkeiten nicht einfach einer klar abgrenzbaren Zielgruppe zuzuschreiben sind - sie sind prinzipiell überall und nirgends zu finden – das macht die Suche jedenfalls nicht einfacher. Mit einer Anzeige nach dem Motto „Wir suchen, Sie bieten, bitte hier bewerben!“ ist es sicher nicht getan.

Ein guter Personalberater kann mit seiner Expertise hier einen entscheidenden Mehrwert einbringen und ein wichtiger Partner sein

Das verstehe ich. Was macht ausgehend davon aus Ihrer Sicht einen guten Personalberater aus?

Generell gilt, dass sich ein guter Personalberater im Vorfeld der eigentlichen Suche intensiv mit dem spezifischen Kontext vertraut macht. Im Fall einer Stiftung sollte er in einem persönlichen Gespräch mit möglichst allen relevanten Stiftungsverantwortlichen deren individuelle Erwartungshaltungen kennenlernen. Ein Briefing durch den Vorstandsvorsitzenden oder den Geschäftsführer allein könnte ggf. nicht ausreichen.

Gerne fasse ich mein Kontextverständnis auch schriftlich kurz zusammen und übergebe dieses zur Abstimmung meinen Gesprächspartnern, die dieses „Spiegeln von außen“ in der Regel als sehr hilfreich betrachten. Ein guter Berater erkennt also die besondere Herausforderung, die im jeweiligen Kontext steckt, bringt spezifische Erfahrungen in die Lösungssuche ein und besitzt ein sicheres Gespür für Menschen und Situationen. Er erfasst hoch komplexe Konstellationen und Entscheidungsstrukturen (z.B. Auswahlverfahren, Berufungskommission) und erarbeitet mit den Entscheidungsträgern die Schlüsselfaktoren für eine passgenaue und nachhaltige Lösung. Er muss das Bild, das er sich von Zielsetzung, Aufgabe und Kontext macht, dann nicht nur sachlich-faktenorientiert, sondern vor allem auch emotional nachspürbar an Zielpersonen vermitteln, damit er die richtigen Persönlichkeiten erreicht und von dem Thema zu begeistern vermag.

Wie gelingt es Ihnen, sich auf den speziellen Kontext sowie die unterschiedlichen Rollen und Motive der stake holder einzustellen und gemeinsam einen klaren Weg zur erfolgreichen Besetzung z.B. eines Vorstandspostens für eine Stiftung zu entwickeln?

Hier muss ich die ganze Klaviatur meiner Ausbildung und Erfahrung einbringen. Ein breit angelegtes Studium als Wirtschaftsingenieur, umfangreiche eigene Managementpraxis in diversen strategisch-operativen Themen, 20 Jahre als Personalberater und mittelständischer Unternehmer sowie nicht zuletzt meine systemische Ausbildung und Praxis.

Was spielt denn sonst noch eine Rolle, wenn Sie z.B. einen Vorstand, einen Geschäftsführer oder ein Stiftungsratsmitglied für eine Stiftung suchen?

Eine Nachfolgesuche für ein Stiftungsorgan ist schwieriger als eine Erstbesetzung, weil die Nachfolge die selbstkritische Reflexion der handelnden Akteure verlangt, es also um die Fragen geht, „Was haben wir an den bisherigen Amtsinhabern geschätzt?“ und „Was sollte perspektivisch ausgebaut werden?“

Auch ist zu bedenken, dass der Kandidat, der aus der Wirtschaft kommt, qua Erfahrung nicht unbedingt auf die in Stiftungen durch Satzung und Gremienarbeit geprägten Entscheidungsprozesse vorbereitet ist. Auch die Führungsthematik im Stiftungs-Kontext ist anspruchsvoll, schließlich geht es um Bewahren und Verändern, um Anpassung und Durchsetzung. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn es wie bei einem Vorstand oder einem Geschäftsführer um langfristige Besetzungen geht. In diesem Fall muss ich die Stiftungsidee wirklich verstehen, schließlich suche ich perspektivisch ja denjenigen, der nicht nur die „Asche bewacht“ sondern die „Glut des Stiftungsfeuers“ anfeuert.

… und wie läuft so eine Suche in der Praxis ganz konkret ab?

In der Regel werde ich auf eine Empfehlung hin angesprochen.

In einem ersten Gespräch vor Ort lerne ich die potenziellen Auftraggeber kennen. Für diese ist es wichtig, zu erleben, ob ihr Berater die notwendigen Voraussetzungen für einen zielführenden und vertrauensvollen Suchprozess mitbringt. In diesem Erstgespräch erfahre ich aus authentischer Quelle wichtige Informationen z.B. zur Historie der Stiftung, zum Stiftungszweck und der mit der Besetzung verbundenen Zielsetzung, aber auch zur Kultur, der Beziehungsdynamik innerhalb der Organisation und speziellen mit der Position verbundenen Herausforderungen. Außerdem besprechen wir unseren Beratungsansatz und die Honorargestaltung.

Im Falle einer Auftragsvergabe kommt es zu einem vertiefenden Zweitgespräch ggf. in einem erweiterten Kreis der stake holder. Dabei vervollständige und konkretisiere ich durch eine Vielzahl gezielter Fragen mein Bild von Struktur, Zielsetzung, Aufgaben, Herausforderungen sowie fachlichen und persönlichen Anforderungen an den Idealkandidaten sowie zur Dotierung der Position. Ich nehme die Informationen auf, agiere aber auch als konstruktiv-kritischer Sparringspartner. Das auf diese Weise entstehende, abgestimmte Positionsprofil und der vereinbarte Suchweg sind die Grundlage für unsere gezielte Suche.

Diese erfolgt in erster Linie mithilfe der Direktansprache durch unsere eigenen Searcher, die von mir 1:1 in den spezifischen Kontext des Projektes eingeführt werden. Eingehende Bewerbungen werden durch mich in ausführlichen Interviews auf Passung geprüft. Die vorausgewählten Kandidaten werden dann dem Auswahlgremium sowohl in einem sogenannten Vertraulichen Bericht als auch persönlich vor Ort vorgestellt. Dabei begleite ich die Auswahlgespräche aktiv durch den häufig mehrstufigen Prozess und teile mit den Beteiligten meine Beobachtungen.

Woran erkennen Sie im Auswahlprozess, ob der Kandidat wirklich passt?

Die fachliche Eignung ist relativ leicht gegen die Anforderungen des Positionsprofils zu prüfen. Mein besonderes Augenmerk richte ich auf die Persönlichkeitsaspekte. Ich möchte erleben, wie glaubwürdig und authentisch der Kandidat rüberkommt, wie gut er zuhört und sich auf die unterschiedlichen Gesprächspartner einstellt, woran seine Begeisterung für die Themen zu erkennen ist und vieles mehr. Bei Bedarf und auf Wunsch mancher Klienten ergänzen wir unsere Beobachtungen durch psychologische Eignungstests oder durch Referenzen. 

Was sind denn für Sie persönlich „Erfolgsmeldungen“ nach einem abgeschlossenen Beratungsprojekt?

Da ich über den gesamten Prozess hinweg und auch nach Projektabschluss einen engen, vertrauensvollen Kontakt zu Kandidaten und Kunden halte, bekomme ich zeitnah Rückmeldung, ob sich alles entlang der jeweiligen Erwartungen entwickelt. Letztlich glücklich macht mich dann ein erfolgreiches Agieren meines Kandidaten und ein „zufriedenes Lächeln“ auf beiden Seiten.

Ihr Vorgehen ist aufwendig und klingt überzeugend, aber: Kann sich eine Stiftung eine solche professionelle Begleitung denn überhaupt leisten? Was für ein Honorar berechnen Sie?

Wir gehören sicher nicht zu den Discountern unter den Personalberatern, sind allerdings auch mit sehr viel mehr Tiefgang unterwegs. Unser Honorar, das wir in drei Tranchen in Rechnung stellen, entspricht dem anderer Top Berater.

Damit können sich ggf. nur größere Stiftungen einen solchen professionellen Service wirklich leisten. Das ist ja die Regel für professionelle Beratung und Begleitung, die eben auch adäquat vergütet werden muss. Sehe ich das richtig?

Ja, das stimmt. Wegen der hohen „Kosten“ einer möglichen Fehlbesetzung, ich denke da an den Stiftungserfolg aber auch an den guten Ruf der Stiftung, gilt sicher auch hier die Lebensweisheit, dass sich das Sparen an der falschen Stelle meist nicht auszahlt.

Haben Sie aber vielleicht dennoch einige Tipps für die anderen Stiftungen, was man bei der Nachfolgersuche unbedingt beachten und was man unbedingt lassen sollte?

Eine Besetzung aus dem Kreis der „Freunde oder guten Bekannten“ ohne Einschaltung eines in der Personalauswahl erfahrenen Experten, wäre m.E. mit großen Risiken verbunden und sicher nicht zu empfehlen.

Um den Aufwand zunächst zu begrenzen könnte ein sinnvolles Vorgehen und gangbarer Kompromiss darin bestehen, vor der Vergabe eines kompletten Suchauftrages an einen professionellen Personalberater eigene Vertrauenspersonen wie Steuerberater, Anwälte oder Hausbanker um Empfehlungen aus deren Kontaktnetz zu bitten und den Personalberater im ersten Schritt nur mit der Unterstützung bei der Endauswahl der Kandidaten zu beauftragen.

Was passiert, wenn es einmal doch nicht passen sollte und man sich von Ihrem Kandidaten trennen muss?

In unserer vertraglich zugesicherten Gewährleistung verpflichten wir uns zur honorarfreien Neusuche, falls unser Kunde sich während der ersten 6 Monate vom Kandidaten trennt. Da wir uns sehr viel Mühe bei der passgenauen Suche und Auswahl geben, kommt dieser Fall glücklicherweise sehr selten vor.

Abschließend möchte ich Ihnen gerne eine Frage stellen, die wir hier auf www.stiftungsrecht-plus.de fast immer an das Ende eines Interviews stellen: Auch heutzutage stehen junge Leute vor der wichtigen Frage ihrer Berufswahl. Welche Tipps können Sie diesen jungen Leuten für eine erfolgreiche Zukunft geben?

Als Personalberater aber auch als Vater von drei Töchtern wäre meine Empfehlung an den Nachwuchs: „Geht frühzeitig raus, macht euch ein eigenes Bild von der Berufswelt, erfahrt z.B. in Praktika, wie Menschen in Organisationen miteinander arbeiten und wie aus dem Miteinander Produkte und Dienstleistungen entstehen, die Kunden begeistern können. Findet so heraus, in welchen Themen eure Fähigkeiten und vor allem eure Leidenschaft angesprochen werden – dies ist ein guter Wegweiser für euren Ausbildungs- und Berufsweg.“

Herr Benarey-Meisel, herzlichen Dank für das Gespräch!